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人事評価制度 目標管理制度

人事評価制度
実力資格等級基準に基づき、継続的な実力を発揮し貢献できたかどうかを評価する評価制度を作成します。
会社は、何を基準に評価するのかを明確にし、評価表に基づき適正に評価することが、従業員の信頼を得る上で最も大切な事です。
よく「頑張れ」と言いますが、それだけでは部下は何をがんばるのかわからないのです。何を頑張ればいいのかを指す道しるべがまさに、「評価制度」なのです。
また、評価をただ単に過去の評定だけに終わらせてはもったいないです。「何がよかったのか」「何がいけなかったのか」「何を改善すればよいのか」など徹底的に話し合うことが重要です。
「自分はどのように仕事をすれば評価されるのか」
「仕事のプロセスやポテンシャルも評価します。」
「ご希望によって、仕事をする上でのワークマナー(積極性、協調性、規律性、責任性)も評価対象にすることが可能です。

  • 絶対評価ではありません。相対評価になります。
  • 人事評価制度は、年2回の評価を原則とします。
  • この評価は、賞与には反映させない方向性で考えます。
  • 自己申告制は企業により異なりますので、採用することも可能です。
  • 5段階評価でウェートをおきます。
  • 最終評価に企業評価(企業全体としての成績)を乗じますので、企業の業績が悪いのに、個人業績が5段階のSということはありません。本来ならSの人がAに、本来ならAの人がBに、本来ならBの人がCにというように、並列的に下がり、その結果が賃金にも連動することになります。
    つまり、個人の評価基準としては変わりませんが、最終評価結果は上がり又は下がることがあります。
人事評価制度の見直し
経営目標・経営課題は、時とともに変化します。
従いまして、評価制度についても変化に伴い変更されるものでなければ、経営目標から逸脱して全く意味のない評価制度になってしまうことになります。
目標管理制度
経営目標、経営課題に沿った人事制度を実現させるのが、「変化対応目標管理制度」です。
通常「目標管理制度」は、年 2 回若しくは年 1 回の目標設定に対し、評価を行い、上司との目標面接を行い、できていないことなど確認の上、時期目標を設定します。
この基本は、変わりませんが、異動や業務内容の変更や追加、環境の変化、経営課題の変更、役割の変化に対応すべく、毎月、チェック、修正していく目標管理を推進します。
つまり、目標管理ツールは従業員にとっての最重要ツールと位置付け、会議の際、打ち合わせの際、常に活用していくもので、例えば、会議の際重点施策や重点地域、重点販売商品が変わった場合、即座に目標管理ルールを使って修正していくようなことまで行います。
上司にとってはまさに部下を管理し育成することは日々行わなければならないもので、目標管理により実現させていきます。
ただし、会社の方針とずれたり、部署でばらばらになってしまっては元も子もないので、整合性がとれるような施策を用意させていただきます。
これら目標管理の積み重ねが、正に会社としての結果であり成果であります。

目標管理制度の短所として短期的な目標ばかりを追うことと、自分の目標が達成できればよいという風潮が出て、日本のよいところが失われるなどと言われています。
あまり長期な目標というのは、現在では機能しないと考えますので、中期経営目標( 5 年)くらいを焦点にして、短期の目標から 5 年くらいの中期目標まで管理し、進捗状況をチェックしていくことやいうまでもありません。
目標管理には、個人の目標とチームの目標を組み入れますが、協調性などは目標管理の中に入れません。

目標面接制度に関しては、年 2 回の評定時期に行うことはいうまでもありませんが、目標項目によって 1 ヶ月に 1 度面接するもの、 1 週間に 1 度面接(チェック)するもの、日々チェックするものがあるはずだと考えております。
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